Acciones del líder dialógico

Las cuatro competencias del líder dialógico: evocar las voces genuinas del alumnado, escuchar profundamente, mantener espacio y respetar como legítimas las visiones del alumnado y ampliar conciencia y perspectiva; se reflejan en cuatro líneas de acción que el docente tiene que considerar en sus conversaciones. David Kantor identifica, en su modelo de desarrollo del observador, cuatro estilos de comportamiento observables en una interacción:

  • Movilizadores, inician acciones, sugieren ideas, proponen direcciones, influyen al grupo.
  • Seguidores, apoyan los puntos de vista, completan la acción impulsada.
  • Opositores, bloquean las ideas, utilizan expresiones del tipo si pero…, introducen correcciones, incorporan problemas.
  • Facilitadores, ofrecen perspectivas, observan sin intervenir, no están de acuerdo ni en desacuerdo.

Observar el rol que cada persona desempeña en una conversación proporciona una gran cantidad de información sobre la calidad de las interacciones y si la interacción se mueve en la dirección del diálogo o la discusión. Por ejemplo en un sistema dialógico, una persona puede adoptar los cuatro roles en cualquier momento. Aunque las personas pueden sentirse más cómodas en un rol que en otro, en cualquier momento pueden movilizar, seguir, oponerse o facilitar. Ninguno de los roles es mejor o peor que el otro. Son todos necesarios para que el sistema funcione correctamente. A medida que las personas reconocen los roles y actúan en base a su reconocimiento, empiezan a crear una secuencia de interacciones que permite que las conversaciones se muevan hacia el equilibrio.

En un sistema que se aleja del diálogo, las personas, por lo general, se anclan a una de las cuatro posiciones. Por ejemplo, algunas personas se quedan ancladas en el rol de movilizadoras, expresan una idea, y antes de que la idea se consolide y se trabaje sobre ella, lanzan otra y otra, dificultando donde poner el foco. Pero quizá, lo más representativo de las interacciones no-dialógicas son las ritualizadas y repetitivas interacciones donde una o varias de las posiciones quedan excluidas sistemáticamente.

Imaginemos una actividad de trabajo en equipo en el aula donde dos de los integrantes de un grupo quedan “atrapados” en una dinámica donde uno inicia una acción y el otro se opone y la neutraliza, llevando al primero a volver a la carga con más intensidad. El conflicto escala hasta el punto de sabotear el trabajo del grupo. Un intenso ciclo movimiento-oposición entre dos personas de peso en un grupo menudo previene al resto de integrantes de cubrir sus roles como seguidores y facilitadores. Los facilitadores, que pueden ver el inefectivo intercambio, a menudo se ven imposibilitados para actuar, imaginando que nadie quiere que pongan de relieve lo que está sucediendo, perdiéndose el conocimiento que tienen. De igual manera, los compañeros que en otras circunstancias hubieran estado dispuestos a apoyar una postura o la otra ayudándolos a completar lo que habían propuesto, se mantienen al margen por miedo a quedarse atrapados en el “fuego cruzado”. Como consecuencia de ello, la interacción continúa desequilibrada.

La naturaleza de determinados roles puede, a menudo, causar dificultades. Por ejemplo se etiqueta generalmente a los opositores como generadores de problemas porque cuestionan la sabiduría actual cuando al resto de personas les gustaría llegar a un acuerdo. Por esta razón, algunas personas desconectan cuando hablan. Este error a la hora de reconocer el valor de la perspectiva de los oponentes los lleva a elevar sus voces y, en ocasiones, aumentar el tono crítico de sus comentarios. En estos casos, las personas oyen la crítica pero no la intención subyacente, que, a menudo, es la de clarificar, corregir o traer equilibrio e integridad a la situación.

El docente que actúa como líder dialógico buscará vías para restablecer el equilibrio en las interacciones. Por ejemplo, puede reforzar a los opositores si son débiles o reforzar a los facilitadores si tienen información pero no la desvelan. Por lo general, generar espacio para la persona que quiere cuestionar, provoca que normalmente suavicen la estridencia de su tono, facilitando que otros escuchen lo que quieren decir. Reforzar y apoyar a los que tiene información “delicada” pero vital puede contribuir a que la revelen. La regla es simple: prestar atención a la acción que no está presente y proporcionarla tu mismo o animar a que otros lo hagan.

Un aspecto clave en el diálogo es el equilibrio entre la posición que la persona propone y su deseo de indagar en su visión y en la de otras personas. Los profesores Chris Argyris y Don Schön[1] fueron los primeros en sugerir los conceptos de “defensa” e “indagación” para crear conversaciones que promueven el aprendizaje. En la mayoría de las situaciones, la defensa regula las reglas de la conversación por lo “entrenado” que está el ser humano para expresar su visión tan rápido como les sea posible. Se dice que “las personas no escuchan, recargan”. Dan sentido y atribuyen razones, a menudo, sin indagar lo que realmente quieren decir o pretenden decir. Una defensa belicosa inhibe la indagación y el aprendizaje.

El modelo de los cuatro roles, movilizadores, seguidores, opositores y facilitadores, revela la relación entre defensa e indagación. Una buena defensa requiere de una buena movilización y oposición. Una buena indagación requiere un buen seguimiento y facilitación. De nuevo, la ausencia de alguno de los elementos dificulta la interacción. Por ejemplo, una persona que se opone, pero que falla en no decir lo que quiere (movilizar) puede ser menos efectivo en la defensa. Del mismo modo, una persona que sigue lo que otras personas dicen, “cuenta me más” pero nunca da su punto de vista, obtendrá más información pero nunca profundizará en la indagación. Por ello, el equilibrio entre defensa e indagación revela otro modo de seguir la acción en una conversación y equilibrarla.

[1] Organizational Learning, Addison-Wesley, 1978

Artículos relacionados