La irrupción de la inteligencia artificial ha multiplicado la capacidad de las startups para revolucionar modelos de negocio en cuestión de meses, convirtiendo la agilidad y la innovación en dos de las virtudes más codiciadas del mercado. Mientras una gran empresa convoca reuniones y analiza propuestas, una startup puede lanzar un prototipo y captar a sus primeros clientes. En este contexto, ¿pueden las corporaciones de gran tamaño reaccionar con la velocidad de una startup y, a la vez, sacar partido de su inmensa potencia de recursos?
El crecimiento y la paradoja de la jerarquía
Normalmente, cuanto más crece una compañía, más empleados contrata. Y con el aumento de plantilla suele venir la creación de nuevas capas de mando: cada equipo requiere un responsable, cada departamento un subdirector… El resultado es una pirámide con múltiples escalones. Paradójicamente, ese crecimiento puede asfixiar la agilidad que impulsó el éxito inicial. Cuando la organización más necesita ser rápida y flexible, más atrapada se ve en “pre-reuniones de la pre-reunión” y validaciones múltiples que frenan la toma de decisiones.
El “aplanamiento” de Amazon
Ante este panorama, Amazon ha decidido ir a contracorriente de la tendencia histórica de añadir escalones directivos al crecer. Desde que Andy Jassy relevó a Jeff Bezos en 2021, la compañía ha fusionado equipos, reducido jefaturas y, como él mismo define, “degradado” a buena parte de sus managers a roles de contribuidor individual.
“Añadir mucha gente implica añadir muchos mandos intermedios, y esos mandos intermedios, aunque tengan buenas intenciones, quieren dejar su huella en todo.”
—Andy Jassy (en una entrevista con Bloomberg)
El objetivo de Jassy es otorgar mayor autonomía a quienes están más cerca de la acción (desarrolladores, diseñadores, expertos) y acelerar la capacidad de respuesta de la compañía. Su aspiración es dirigir “la startup más grande del mundo” en vez de un gigante pesado y burocrático.
Más allá de Amazon: un fenómeno generalizado
Amazon no está sola en este movimiento. En 2023, Mark Zuckerberg anunció una reestructuración en Meta para “acelerar el flujo de información”, invitando a muchos managers a volver a roles de contribución individual. Elon Musk, al comprar Twitter, redujo drásticamente la plantilla con el propósito de eliminar trabas y burocracia. Google también reforzó sus requisitos para acceder a puestos directivos y recortó un buen número de estas posiciones. El denominador común es la convicción de que el exceso de managers diluye la capacidad de reacción y la claridad de objetivos.
Cuestionando el estatus quo y el sesgo de autoridad
Este fenómeno de “aplanamiento” rompe con la creencia de que la mejor forma de coordinar a un gran número de empleados es introduciendo niveles jerárquicos sucesivos. En un mercado que se transforma a gran velocidad, mantener intacta la estructura heredada puede ser un freno. Es lo que se conoce como el sesgo de estatus quo: la tendencia a mantener lo que “siempre ha funcionado”, aunque el entorno haya cambiado radicalmente.
Por otro lado, ver a Amazon o a cualquier gigante tecnológico adoptando medidas para reducir mandos intermedios puede llevar a otras organizaciones a imitar la estrategia sin un análisis interno riguroso. Al fin y al cabo, si “el líder” lo hace, es tentador pensar que “tiene que ser lo correcto” (sesgo de autoridad).
¿Equilibrio entre ruptura y coherencia?
Con independencia del tamaño de la empresa, conviene reflexionar sobre la necesidad de escalones de mando y valorar el papel que cumplen y cómo encajan en la cultura. Una ruptura con la vieja jerarquía puede ser un motor de competitividad, siempre y cuando se haga de forma planificada y coherente con la estrategia. Dejarse llevar por el seguidismo, “lo hace Amazon, lo hago yo”, puede ser tan arriesgado como el inmovilismo, “siempre ha sido así”.
Cuestionar ambos extremos, mantener estructuras obsoletas o copiarlas sin juicio crítico, se erige en el gran desafío del management actual. Ni la “fobia a la jerarquía” ni la obediencia ciega al “modelo de moda” garantizan el éxito. Como en tantas otras decisiones, la clave reside en conocerse bien, medir riesgos y adaptar la organización al ritmo vertiginoso que marcan la IA y las startups más audaces. Solo así podremos conjugar la fuerza de un gigante con la agilidad de una pequeña startup, sin sacrificar la esencia de lo que hace competitiva a cada compañía.
